企业内部 HR 实务
知道招聘、入职、日常管理、绩效和离职真正运转起来，需要哪些决定、流程和负责人。
→关于 The People Works Advisory
我们在企业内部做过这些事，所以知道，纸面上说得通的方案，执行时会卡在哪里。
PWA 的经验来自企业内部 HR 和组织运营。我们把这些实务经验，用在中国企业进入美国时必须面对的用工和团队管理问题上。
为什么成立这项顾问业务
美国团队的问题，很少只属于 HR。
招聘第一位美国员工，牵动的不只是招聘。公司用什么实体、找哪类服务商、福利怎么安排、经理负责什么，都要一起决定。 一个岗位是否合适，也不能只看简历，还要看工作范围、权限、团队环境和怎样才算做好。 只处理其中一项，其他问题通常会在执行时重新出现。
01先看业务要怎么做、团队要怎么管。
02按正确的顺序做决定。
03说明后续工作由谁负责。
04跟到建议能不能真正执行，而不是交一份报告就结束。
我们的视角
我们建议客户处理的事情，也是过去在企业内部亲自做过的。
建议只有公司里有人能照着做，才真正有用。我们不只看服务商的方案写得是否完整， 也会继续问：实施后公司自己要做什么、谁来负责、经理具体怎么操作，以及什么时候需要律师或其他专业人士参与。
美国用工方式
把实体、PEO、制度、服务商和公司内部责任放在一起判断，而不是各选各的。
→政策与员工管理
把招聘、入职、休假、绩效、岗位或薪酬调整和离职，写成经理和员工都能照着做的办法。
→组织与岗位责任
把组织结构、岗位职责和管理要求说到员工和经理都能理解、都知道该怎么做。
→薪酬与绩效
让薪酬、职级、目标、反馈和发展机会有更一致的依据。
→职业机会
不只看简历，也看候选人的实际经验是否适合这份工作和这家公司的环境。
→我们如何工作
先把问题想清楚，再安排谁来做。
复杂问题不必一次解决，但要按顺序处理。先确认眼前要决定什么，再明确谁负责、下一步做什么。
先找出眼前要解决的问题
先问清业务准备怎么做、团队现在是什么情况、员工可能在哪些州，以及眼下最拿不准的是什么。服务商和政策放在这些问题之后。
明确每一方的责任
说明哪些工作属于企业、经理、顾问、服务商，以及哪些问题需要由受监管的专业人士处理。
把建议排进下一步
建议要有负责人、有流程，也要知道下一步什么时候做。需要其他专业人士参与时，我们会把问题和背景交代清楚，而不是只留下一句“请另行咨询”。
两条业务线
我们既看企业怎样把团队管好，也看一位候选人是否真的适合这份工作和这个组织。
企业顾问服务
让美国团队随着业务一起发展，而不是长期靠临时办法维持。
我们可以协助评估 PEO、建立基本用工流程和政策，也可以处理组织职责、薪酬绩效和经理支持等问题。
了解美国用工与 PEO 顾问服务 →专业人才网络
不是有简历就推荐，只有真正匹配才会介绍双方认识。
只有当企业的实际需求确实与一位专业人士的经验相符时，我们才会联系本人。得到本人对这次引荐的同意后，才会把能够识别身份的资料提供给企业。
了解人才机会 →PWA 专家协作网络
遇到超出我们专业范围的问题，就请合适的人来回答。
劳动与雇佣法律、移民、税务、福利、保险和工资系统各有专业边界。 需要这些判断时，我们会清楚说明，并视项目情况请独立专业人士参与。
了解专家协作网络始终保持不变的原则
把建议说清，把边界说清，也把信息用在该用的地方。
不套用固定答案
用工方式、HR 做法或人才引荐是否合适，要看企业的实际阶段、团队和管理方式。
说明谁负责什么
每一项建议都应说明谁作决定、谁负责实施，以及哪些责任仍然属于企业或服务商。
信息只用在事先说明的用途
企业、候选人和专家网络的资料分别管理。没有明确用途和相应授权，我们不会使用或披露相关信息。
需要其他专业意见时，直接说明
涉及法律、税务、移民、保险、会计、工资或其他专业判断时，我们会清楚说明，并建议由具备相应资质的人处理。
关于三类关系
在一项业务中与 PWA 合作，不代表可以接触另外两类信息。
企业顾问资料、候选人资料和专家网络记录分别管理。 没有明确用途、相应授权和必要的利益冲突审查，我们不会在三类业务之间披露信息。
从需要明确的决定开始
告诉我们，您现在最想先理清哪件事。
您可以来讨论美国用工和团队管理问题，也可以提交职业资料。 如果您是独立专业人士，也可以介绍自己的专业领域，了解是否适合加入 PWA 专家协作网络。